东莞：中小企业样本 从“小”到“微”艰难转变
人工成本增长很快，工人越来越难招，让中小企业不堪重负。
再过几天就要到马年了，“马上有钱”的照片在微信朋友圈里四处扩散。娥姐在位于东莞凤岗的工厂里算着2013年的盈利情况，“以前几年平平过，今年亏损了。”
至于明年开年后的打算，她甚至都不确定还是否延续工厂的生命，“可能不做了。”娥姐跟老公整整20年前在东莞创办的这家塑胶工厂，最高峰时有100多人，现在只剩下了10来个工人，成了一家不折不扣的小微企业。
金融危机之后，像娥姐一样大幅缩小生产规模的企业成了一种常见的状态，或是订单减少，或是利润缩水，或是工人难招，等等，工厂逐渐缩减规模，大厂变小厂，小厂变微厂，变小成了一种趋势。
订单骤减规模缩小
1994年，很多人形容那会是开厂的就能赚钱的年代，很多头脑精明、在台资港资厂的打工仔出来开厂创业，很快就能赚到一桶金。娥姐就在这一年跟老公在凤岗开起了一家塑胶制品厂，跟很多企业一样，娥姐经历了东莞制造业迅猛发展的10年，公司一步步壮大，2003年到2005年，娥姐的工厂到了最辉煌的时候，员工到了100多人。
娥姐的工厂的产品虽然不是直接出口，而是主要给东莞的其他工厂供应零部件，产品基本上都是间接出口。2008年的金融危机是娥姐工厂的转折点，受海外市场严重萎缩，工厂的订单骤减，为了维持工厂的运作，工人也不断缩减，娥姐说，“最近的5年，一年比一年差。”娥姐说，这几年算是“平平淡淡过”，不亏损，折算下来还能挣一点。但2013年情况更加糟糕，订单更少，而且价格也低，做了都没什么钱赚，“发工资都要倒贴了。”
娥姐的工厂尚能保留最高峰时的十分之一，林李景的工厂缩减得就更加厉害了。金融危机之后，由于工厂的订单减少，工人较少，没有太多事可以操心，管理上轻松不少，他基本就处在半休假状态，“一个礼拜去工厂两三天，想吃什么吃什么，睡到自然醒”，去旅游去泡温泉，逍遥自在。创业以来从未如这般悠闲。
生意的缩水，一方面也跟大量涌现的工厂相互恶性竞争有关，林李景说自己比较重视产品工艺和品质，“别人做出来的售价比我的成本还低，我怎么做？但我又不想降低品质打价格战，所以很多看重价格高低的客户慢慢流失了。”人才也在流失，当年自己手下的干将，很多都自己出去开工厂了。10年前，他的东莞雅力大五金机械厂最高峰时有300人，2008年金融危机的时候，降到了30个人，现在只有6个人了。
生产线分包，小微化生存之道
让东莞市莲盈无纺科技有限公司董事长李金辉困扰的，倒不是订单的缩减，而是工人的难招。招工难从2005左右就开始出现，金融危机后的工人难招，工人工资不断上扬更是愈演愈烈。李金辉的工厂主要生产阻燃棉、硬质棉等棉织品，也是典型的劳动密集型产业，需要不少工人，但是从2009年开始，“人工成本增长很快，工人越来越难招，条件也越来越苛刻。”
面对现实困境，李金辉只能想办法解决。一个工厂的员工，最大块头的就是生产环节。李金辉于是尝试把生产分割，生产线外包给公司的主管，主管成了独立的主体成为承包者，由他负责生产、招聘工人。李金辉只要把公司订单发给这些主管生产就行。李金辉与原来的主管的关系，由原来的雇佣被雇佣变成合作关系。他把生产线外包给了近10个小老板，也就相当于有了10个“小企业”一样。不但“招工难”问题迎刃而解，每个承包者只需要招一二十个人，每个人都有亲朋好友，很容易就能招够，而且因为相熟不容易发生劳资纠纷。
主管们成了“小老板”，生产效率也在提升。原来的公司主管变身承包者主观能动性加强。“这些主管晚上也不打麻将了，干活比较积极了，因为做得多就赚得多，对他们来说是创业。”对于李金辉来说，此前公司的生产经营模式跟其他代工厂一样，公司研发、管理、生产各个环节全部包揽，“就像吃大锅饭”，臃肿，管理成本很高。如今大部分生产环节剥离了，管理人员大减，“现在只要管好研发、营销等部门就行了。也更有精力去开发新产品新技术，去营销公司产品。”最近几年行业内的公司业绩也是普遍下滑，李金辉的企业的业绩则不断在增长。
