新零售变革主要有三类物种

消费   来源:莞讯网  责任编辑:百花残  2019-08-17 14:39:42
  新零售变革主要有三类物种
 
  新零售的探索还在继续,谁能真正定义“新”,尚存变数。
 
  就目前来看,冠以新零售的业态种类繁多,资本也十分热闹,投资案例不断。也正是在这样热闹的时候,行业不容易暴露出问题,比如共享单车前几年资本疯狂涌入的时期,鲜有人看清现实。
 
  当然,并不是说资金有害,零售行业的变革还是需要很多资金去摸索路径。如今,零售商们也是在试错中调整。
 
  若将新零售变革者进行分类观察,简要来说主要有三类物种。
 
  第一种是苏宁,苏宁本来就是零售巨头,坐拥线下资源,同时经过多年转型,线上能力也在逐步成熟当中。
 
  第二种是创业公司,目前商业模式并不明朗。获得融资就需要创业公司有规模,需要公司快速铺店。但是零售本质就是一个慢行业,对于新晋者来说较难迅速走量。因此也可以看到融资不断的同时,创业公司退潮的案例屡见不鲜。
 
  第三种是阿里、腾讯为代表的互联网巨头,进入新零售领域的方式以投资收购为主。业界的一个疑问是,互联网公司基于流量的打法,在线下是否能奏效,两者对线下理解是否足够深厚。
 
  整体而言,三者都在各自的模式中前进,有的从下至上、有的从上至下。而近年来,风口正在回归线下,巨头们纷纷在线下圈地,往低线下沉。
 
  比如,2019年苏宁收购万达百货、家乐福中国80%股权;阿里已经投资高鑫零售、三江购物、新华都、银泰,和百联集团战略合作;而腾讯对接的合作伙伴不仅有入股的永辉、步步高、万达商业、海澜之家,也包括战略型伙伴,如沃尔玛。全国排名前十的商超公司基本归属于苏宁系、阿里系和腾讯系。
 
  在这一轮新零售运动中,此前不被看好的苏宁却凸显了优势,似为新零售而生。因为苏宁原来就有线下零售的基因,十年前就是打破线上线下的破圈者。从最初的零售店到连锁店,再到综合购物中心,又发展不同的业态,毋庸置疑苏宁对于线下商业的资源整合上经验丰富。现在,苏宁又继续布局柔性零售,弹性门店,以立体网络进行线上线下双向导流。
 
  从传统零售向智慧零售转型,苏宁的经验是什么?苏宁易购总裁侯恩龙曾提及四个不同,第一个不同是数据化建设,即由数据指导经营;第二个不同是多元化销售渠道,就是一定要把所有的多元化的销售通路打开,原来线下门店渠道比较单一,现在要把所有新兴的渠道占领;第三个不同在于服务,苏宁称之为到店、到家、到仓、到身边,以前光做线下的时候维度没有这么多;第四个不同是金融要支撑,苏宁有数据云、物流云、金融云,掌握供应链。
 
  归纳来看,其中有“新”的部分,但更关键还是在自身的“零售”能力上,包括供应链等环节。
 
  在笔者看来,新零售核心指标有两点,所有的变革能否提高效率,能否降低成本。
 
  在提高效率方面,以便利店为例,一方面能否激起消费者的购买意愿,通过更优的门店设计和产品搭配来降低寻找和选择的难度,从而让消费者更快地拿到产品,更高效地解决实际需求。另一方面,店中商品的分发流通能否提高效率也是重点。
 
  在降低成本上,不仅和选址、门店的配置、货架摆放息息相关,也和线上怎么导流、线下如何导流回线上关系密切。大家期待的是,基于销售数据供应链管理,互联网的数字技术能不能赋能给传统零售行业,更精确地管理、减少成本支出。
 
  而这两者往往同时存在,相辅相成,也是提升消费者体验的要素。就像网约车既提高了打车效率,也降低了打车成本。成本包括时间成本、人力成本,同时,社会资源配置效率也得到了提升。
 
  那么,新零售能不能比传统零售的效率高、能不能降低2B端的运营成本、店铺坪效会不会更高、人力投入能否更少,都是判定新零售是否有效的细分指标。
 
  接下来零售商们还有诸多进化空间。例如,在一二三四线城市需要精细化、差异化运作,针对不同城市、不同区域都需要研究洞察,根据当地用户需求甚至进行“一城一策”。
 
  再者,众所周知线上流量仍是难点,成本居高不下,如何有效地从线下向线上导流是值得探讨的方向。
 
  最后,巨头们所谈的赋能,也就是对线下店铺的数字化建设,也是探索的重点。因为数字化可不仅仅是接入IT管理系统、线上支付系统,还需要一整套团队和供应链体系的打造。这就需要复合型人才、需要成本控制,其间如何进行创新,将考验各家实力。(来源: 21世纪经济报道)
 
 

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